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L'illusion de l'alignement stratégique des technologies de l'information

Ecrit par : Karim El Boustani
2006-03-15
L’alignement stratégique des technologies de l’information (TI) avec les besoins d’affaires est un sujet aussi ancien que l’existence des TI. Malgré tous les efforts effectués, les approches et les théories discutées, le sujet reste toujours d’actualité. Qu’en est-il vraiment et qui en est responsable? Doit-on parler de d’intégration au lieu d’alignement?

Qu’est-ce l’alignement stratégique des TI?

Regardons tout d’abord la définition, selon le Petit Robert, des mots « alignement » et « stratégique »:
  • Alignement vient du verbe aligner signifiant « disposer selon une ligne droite ». Plus intéressant encore est la définition du verbe s’aligner ou s’aligner sur quelqu’un signifie « adopter son comportement, s’y conformer ».
  • Stratégique vient de stratégie, un « ensemble d’objectifs operationnels choisis pour mettre en oeuvre une politique préalablement définie ».
Il en découle que la définition de l’alignement stratégique des TI doit être donc « l’adoption du comportement des unités d’affaires tout en ayant le même ensemble d’objectifs opérationnels pour mettre en oeuvre les politiques de l’entreprise ».

Or, aujourd’hui, la définition conventionnelle de l’alignement stratégique est de répondre aux besoins d’affaires du reste de l’organisation. Une nette séparation reste présente et l’on parle des TI comme une entité à part.

Qui en est responsable?
Il devient clair avec cette nouvelle définition que l’alignement est une notion peu comprise et que sa responsabilité devrait être partagée entre les TI et le reste de l’organisation.

Selon mon expérience chez de nombreux clients, les TI ont toujours pris le leadership d’aller vers leurs clients internes pour mieux comprendre leurs besoins. Malgré ces efforts, elles ont toujours eu comme préoccupations principales la rapidité de la livraison des solutions techniques. Ceci reflète malheureusement une vision technique des besoins de l’entreprise.

Doit-on évoluer de l’alignement à l’intégration?
Une condition nécessaire pour travailler de concert avec les partenaires d’affaires est de s’intégrer dans leurs équipes de gestion et de travail. Être physiquement présent aide énormement à créer des relations de confiance.

Au début de ma carrière quand je travaillais dans la division Énergie de GE aux Etats-Unis, le CIO me confia la tâche de soutenir, avec mon équipe, les organisations de ventes et de gestion de projets (plus de 3500 personnes sur cinq continents). Quelle a été ma première démarche?

Comprendre les besoins d’affaires de mes clients, regroupés autour de 4 axes importants, tout en gardant un lien avec leurs résultats financiers. J’ai ensuite lié chaque activité de ma nouvelle équipe à ses 4 axes. Tout ce qui ne répondait pas à ses besoins a été annulé. Cette demarche a été validée et discutée avec mes clients. Quel en fût le résultat?

J’ai été invité à faire partie du comité de gestion de mes partenaires d’affaire, et mon budget a doublé grâce à leurs contributions directes! Je vous recommande de l’essayer si vous n’en êtes pas convaincus !

Restructurer les TI pour renforcer l’intégration

Cependant, l’approche decrite ci-dessus ne peut être durable puisqu’elle depend des personnes impliquées. Afin d’avoir une infrastructure d’intégration durable, plusieurs éléments sont a considérer :
  • Faire évoluer le role du CIO de Chief Information Officer à Chief Transformation Officer avec une responsabilité processus. Une entreprise comme Bombardier Aéronautique, par exemple, a donne à son CIO la responsabilité du programme d’amélioration des processus Six Sigma.
  • Assurer une gouvernance partagée des entités TI avec les domaines d’affaires. Il ne faut jamais oublier que les budgets TI viennent des partenaires d’affaires. Cette gouvernance partagée doit commencer au niveau du conseil d’administration et se refléter par la création de comités stratégiques.
  • Créer un rôle de directeur informatique intègre avec les équipes de gestion des clients internes. Ces directeurs ont des équipes d’analystes d’affaires et de gestionnaires de projets ayant une connaissance approfondie de leur client. Ils sont imputables au CIO et au VP de l’unité d’affaire desservie.
  • Regrouper les entités techniques TI en un modèle de services partagés ou les directeurs TI, mentionnés ci-dessus, sont les clients. De plus, mettre en place une structure matricielle ou les dirigeants des entités techniques TI sont non seulement imputables au CIO mais aussi a des VP d’affaires. Ainsi, le responsable des opérations TI pourrait par exemple être imputable au VP Opérations de l’entreprise.
  • Avoir recours a l’impartition, là ou cela est pertinent, afin de migrer les services TI vers le haut de la chaine des valeurs. Aujourd’hui, il est clair qu’aider à la transformation d’une entreprise offre plus de valeur que d’installer un logiciel.

Ces éléments vous permettront de faire évoluer l’organisation de facon progressive. Votre but, à long terme, étant de faire en sorte qu’on ne parle plus de TI mais d’agent de transformation et d’innovation.